电商竞争战略分析：拼物流还是售后服务？

2011年底，坐着火箭发展的电商遭遇了一场电商的舆论骗局风暴。

　　有人认为“电子商务是个骗局，是严重的赔钱赚吆喝，是一种完全不赚钱的模式。”有人认为电商就是烧PE、VC的钱;有人笑侃“京东绑架了资本”，因为如果京东持续亏损、找不到盈利点，其“融资—扩张—再融资—再扩张”的模式，终会让投资方和企业共同走上一条不归的深渊。一语激起千层浪，电商受到了各方舆论狂风暴雨般的口诛笔伐，而京东在这次“骗局风暴”中更是深受各方的质疑。

　　对投资电商的资本方来说，投资电商意图上市在这场舆论的风暴中立刻演化成一场电商与投资方的赌局。电商吸引投资是骗局?还是赌局?电商竞争的本质是什么?是低价?是规模?是物流?还是售后服务?

　　以低价抢规模

　　一个行业，必须找到一个点才能快速的发展到一定规模，而电商要想发展规模，无疑价格战是最好的突破利器。京东率先打起价格战大旗，以价格战来冲击规模，在所有电商中，这种价格战又成为初始发展阶段的必经之路。

　　价格战的结果就是让京东超高速的增长。在2005年至2008年的4年间，京东商城的年销售额分别为3000万元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元，平均复合增长率高达340%。2009年6月22日，B2C电子商务企业京东商城宣称，在11周年庆典当天(6月18日)的销售额突破3000万元，有效订单高达45000张!到了2010年期间，京东年销售额飙升至100亿元。2011年12月14日，京东商城图书全面启动降价，所有图书在京东价基础上再给会员打8折，矛头直指竞争对手当当网。京东与当当的图书大战直接导致的结果是，当当的毛利率从25.5%降至19.5%，虽然京东也牺牲了不少毛利率，但2011全年销售额达到309.6亿元，同比增长超过200%(此数据来源于易观报告)。

　　京东创立之初，由于规模小，又奉行低价策略，很多供应商都不愿意给其较多折扣。所以只有拼命的发展规模，以规模的增长来获取与生产商直接供应的谈判资本，随着规模的高速扩张，采购的话语权也逐渐在加强，目前京东的采购，90%都是生产商直供或者来自一级代理商。

　　价格成为京东冲击规模最有竞争力的武器，而销售额的急速飙升和不断进行的价格大战，都是为了扩大用户规模，而同时扩大品类的目的则是以用户规模来冲击销售规模，达到总体规模的增长。

　　而一份关于据一淘网发布的价格指数，让京东的价格战冲击规模的方向产生了疑问。据一淘2011年第四季度统计，在国内所有B2C商家中，京东商城在10月初和12月初，价格涨幅都超过了15%，远远高于其他B2C商家的0%-5%的涨幅。根据这一价格指数，当当网为价格起伏波动第二大的电商，亚马逊涨幅最高时也接近10%;与一淘网同样隶属阿里巴巴集团的天猫商品价格则是稳中有降。此价格指数一出，引发了京东和当当两家的激烈反击。京东发表声明，称“京东既没有也绝对不可能涨价15%，那纯属自杀行为”，并指阿里巴巴同为电商，发布牵涉竞争对手的报告缺乏公正性。

　　2012年2月8日，一份坊间流传的供货协议揭示了京东商城有意提升毛利的战略意图。该协议显示，京东商城要求其供货商给予京东商城20%毛利率、总额不低于100万元的毛利保底，并向京东商城缴纳每年20万元的品牌服务费。

　　京东价格战冲击规模的方向已经停止了吗?电商不就是拼价格吗?京东为什么不在继续搞进行价格战?以价格冲击规模不重要了?还是为了利润?抑或是京东不需要价格优势了?

　　物流规模的冲刺

　　有人说，电商竞争的本质就是价格，没有价格优势，消费者就会流失。但价格是消费者的唯一选择吗?如果价格合适，物流配送就不重要了吗?遇到节假日物流停摆怎么办?同样的价格条件下，消费者会选择物流快的还是慢的?消费者的购买体验在哪里?毫无疑问，以价格吸引住消费者后，排在价格之后的一个首要问题就是物流配送。从淘宝双11、双12的网购大战，快递爆仓、压单、停摆，快递物流在助推了网购井喷之后，物流配送成为电商发展的一个最大障碍。

　　京东在大家电项目中的买家评论中，差评也主要集中在物流配送环节，送货慢、送错货以及物流损伤，成为投拆最多的问题。

　　贯穿消费者物流配送的问题有两个，一个是物流配送的成本，一个是物流配送的投诉率。物流配送能占到运营成本的比例有多高?以唯品会为例其2008-2011年的仓储物流费用分别为61万、580.9万、4547.8万美元，占总营收比例分别为21.8%、17.8%、20%。从唯品会的数据可以看出，物流配送的费用已经占到了营收的20%，这对不能尽快盈利的电商来说无疑具有巨大的吸引力。而物流配送的投诉更足以让电商失去更多的消费者，京东给出的物流投诉数据显示“第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”。为了降低投诉率，更为了降低物流配送的高昂成本，京东开始了自建物流之路。

　　2009年投资达2000万元成立上海圆迈快递公司，将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。目前京东已在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心;在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站;此外，京东还正在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。2011年开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心未来3年将投资50亿元~60亿元进行物流建设。

　　电商对于物流的依赖有多重?“希望十年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下订单，最多八个小时货物就能送到家，形成真正的农村都市化。”马云描绘出这个物流远景，已经为电商物流提供了一个更形象的发展远景。阿里集团宣称将与其金融合作伙伴投资200亿-300亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。

　　2012年2月20日，京东称2011年物流和信息系统建设已投资35个亿，包括土地、房产、设备采购，已有超过1300家商家共享京东物流，包裹数超过4000单。阿里巴巴宣称自建物流，京东、凡客自建物流的模式被业界认可成为电商竞争下一轮的冲刺，在物流冲刺的带动下，好乐买等一类垂直电商也开始自建物流。

　　从物流的争夺战来看，物流成为电商产业链的重要一环，各家电商奋力发展物流，虽然各家物流服务的水平不一，但当物流被集体性的当做竞争力的时候，物流的竞争将很快转移到产业链的另一环。

　　竞争转移到售后服务

　　价格战引来了2500万的用户，销售额冲击到309.6亿元，为了提高消费者的消费粘性扩充了11大类的产品，那如何让已有的消费者继续提高消费粘性和忠诚度?物流配送的限时和售后服务首当其冲的摆在了面前?2010年，京东商城在北京等城市率先推出"211限时达"配送服务，在全国实现"售后100 分"服务承诺，随后又推出"全国上门取件"、"先行赔付"、7×24小时客服电话等专业服务。不过即便如此，还是依然存在诸多投诉，因为在节假日或促销日，京东的承诺根本无法兑现。

　　在京东的初始发展中，退货产品翻新重卖、送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难成为投拆最多的问题，而这涉及供应商、内部管理、物流、售后服务诸多领域，如果这些问题不解决，势必造成大量忠诚客户逐渐流失。

　　从电商的整个供应链来说，采购——推广——物流配送——售后服务构成了其整个的供应链，在初始的竞争中，价格战是为了推广，也是为了提高采购的话语权和快速发展规模。但当规模发展到一定阶段，物流配送对于消费者的粘性和产品门类的扩充更具有重要的意义，一方面物流配送速度和服务水平对于消费者的购物体验有着持续的粘性效应，另一方面为了满足消费者的多元化消费特点必须推出更多的产品品类来满足消费者的需求。当物流不再成为电商竞争的点，也就意味着最后的竞争点转移到了供应链的最末端，售后服务的作用对于已有的2500万消费者就会起到是否具有粘性?是否具有忠诚度的唯一标准，还将影响到后续的消费者规模增长。从这个角度说，售后服务将成为电商产业链物流竞争之后的另一个竞争点。

　　未来竞争重点?　　

　　从京东的用户规模来说，其用户增长的潜力依然巨大;从平台的开放来说，京东自有货品与引进的其他商家这种模式又与天猫(淘宝商城)有着趋同的模式，不同的是京东自有货品管理要比天猫这种单一的平台又增加了更多的成本。从物流上相比，一旦京东把全国的物流基地建设完毕，其配送的时间、速度、服务水平等更易控制，这种物流的竞争优势将吸引更多的商家，天猫在物流上的购物体验将落后于京东，而这样会让天猫丧失更多的消费者和商家。

　　很多人都认为电商靠价格战不会赚钱，那也就意味着价格战不会成为电商的主流，只能是一种吸引消费者的策略性手段，促销才是电商吸引消费者的主要策略。如同大型超市在定价方面的策略一样，会形成10%-20%的低价产品和促销产品，20%-30%的平价商品，来带动其余产品的销售，再加上物流和售后服务的竞争差别，消费者很容易被吸引并形成习惯性消费。以京东和天猫类比，京东由于有自由货品的控制，可以随时进行大规模的和不间断的促销，而天猫由于是纯平台式模式在这方面肯定要落后于京东，这对于消费者数量的争夺和发展将起到很大的作用。

　　从京东及各家电商自建物流的速度看，目前电商的竞争，还处于产业链中物流竞争的阶段，处于产业链上的各个点的竞争，一旦各个点的竞争达到差别不大，如从物流的竞争转移到售后服务竞争，那后续的竞争将是对于整个产业链的管理竞争。说到底，电商竞争的重点，从产品——用户——规模——物流——售后这个雪球一旦滚动起来，冲击的是产业链的滚动发展速度，谁在产业链中的各个竞争点式竞争的速度最快，谁也就注定会势不可挡的崛起。