腾讯改制后的思考——腾讯变“小”？

迅速长大的企鹅需要寻找新的舞步。

　　不久前，腾讯宣布进行公司组织架构调整，将从原有的业务系统制 （Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），并将现有业务归类为六大事业群。并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。从调整方案可以看出，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。

　　如果只从表面上看，腾讯CEO马化腾的致员工信似乎可以回答这次调整的缘由：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”

　　然而，无论是挖掘、强化、拥抱、还是聚合，都要回答如下问题：一家7年间人员规模扩张了7倍的公司，该如何实现上述“希望”？

　　业务架构调整前，腾讯很多BU的规模已经达到2005年整个公司的规模，大公司的内部创新问题再次横亘在企鹅面前。随着产品线的不断扩容，预期还会有更多人加入。“公司看好了哪个方向首先是考虑自己做。”腾讯一位产品经理告诉记者，“所以通常是从现有产品线上调配人员，之后再招人。”对于一家有着1000多条产品线的公司来说，这一增速将更为惊人。马化腾并未否认自己的担忧：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业病。”他明确地宣布，“我们需要从‘大’变‘小’。”

　　那么，这个庞大的组织准备怎样重新获得小公司的创新活力？

　　为了加速的重构事实上，在腾讯内部，产品层面的创新已经越来越多源于自下而上的模式，内部竞争也在一定程度上激发了公司内部的创新活力，提升了产品研发速度。

　　目前为止腾讯在移动互联网上最受瞩目的产品微信，就由曾偏安一隅的腾讯广州研发部研发，当时不止一家创业公司在做类似产品，但微信的快速迭代却让原本可以更为灵巧快速的创业公司吃了一惊。

　　严格说来这是一款微创新的产品，包括微信及其竞争对手米聊、飞聊、翼聊、沃友、口信、友你、神聊等在内的产品，都源自一款叫做Kik的软件。Kik是一款基于手机本地通讯录的社交软件，可以实现免费短信聊天等功能。

　　2010年10月，Kik登陆苹果和安卓应用商店，随后，互动科技11月7日推出“个信”；12月，小米科技推出“米聊”，后者迅速积累了不少中高端用户。米聊中有来自微软的前员工。据知情人士向记者透露，当时米聊团队就对腾讯何时推出类似产品有过预估。“他们当时预测腾讯会在三个月到半年的时间内跟进。”这位人士告诉记者。

　　实际上，2010年11月18日，微信正式立项，次年1月21日推出iOS版本，之后几天安卓和塞班版本相继推出。

　　这一速度比米聊团队的估计要快得多。按照腾讯广州研究院（现调整为广州研发部）总经理、微信总负责人张小龙对外界的说法，当时从邮箱部门抽调了几十个人，分成几个不同的开发组，分别负责功能、UI、后台等工作。张主要是扮演产品经理的角色。

　　微信进一步缩短了腾讯快速迭代产品周期。随后，仅在2011年，微信就一共发布了45个不同终端的版本，平均1.15周发布一个。经过快速的产品迭代，微信先后加入了语音对讲、LBS、摇一摇和漂流瓶等功能，历次更新和产品迭代促进了用户数和活跃度的激增。2012年3月29日凌晨4点，马化腾在微博上难掩激动地发布了一条微博：终于，突破一亿！

　　提速的动力之一是互联网公司应对外部竞争环境的要求。在腾讯内部有一句话叫“小步快跑”，这句话本用以形容功能迭代，后来也被用到各种微创新积累而成的颠覆性创新上。通常情况下，一个月的开发速度在腾讯内部并不少见，有时候产品即使上线了，依然有一些待解决的Bug和需要调整的UI，主要通过后期的迭代去完善。

　　移动互联网时代的到来加速了产品更新。“特别是智能手机的普及、安卓系统爆发之后，互联网公司的研发和迭代速度不得不迅速提升。”一位腾讯无线部门的产品经理向记者表示，“PC时代那种把用户体验放在第一位的开发观点受到很大挑战，大家首先是拼速度，然后再是各种功能和体验的完善。”

　　另一个推手则是残酷的内部竞争。

　　一位腾讯离职人员透露，腾讯已经不止一次出现好几个部门同时开发一类产品的情况。为了抢先发布、占领市场，经常某一类产品的两个版本同时出现在应用市场，发布时间相距不过两三天。

　　2010年4月，有用户发现安卓版手机QQ Build 0094测试版应用和QQ for Android有很大差异，开始怀疑两款程序不是同一款QQ.实际上这两款QQ分别由无线部门和即时通信部门研发。

　　一家公司内部发布的两款同类产品让用户十分困惑。一位现已离职的腾讯员工就接到了朋友的抱怨，对此她在“深恶痛绝”的同时也觉得很没有面子。“做为一家这么大的公司，出现这种事情，会让用户觉得很不严谨，品牌形象也受到了伤害。”

　　微软的内部创新也十分支持相互竞争，但有两点可以尽量规避以上现象的出现。比尔。盖茨曾经还有一个身份是微软首席架构师。这一工作的主要职责就是评估公司各条产品线，确保不会出现内部冲突以及评判新产品线是否符合公司的业务发展需求。

　　腾讯不能照搬微软的做法，后者有些产品的milestone（里程碑）是一个季度，相对于互联网公司来说慢了一些，但强化了对产品线的控制力。在腾讯，有时候A部门和B部门同时开发一款产品，相互并不知情，直到项目启动到一定阶段，需要调用某个模块去查询的时候，才发现对方的项目已经跑起来了。

　　一个更致命的问题是，在腾讯这棵大树上成长起来的各条业务支线，对现有核心资产即QQ用户依存度很高，相对来说微信是一个另类：它拓展并积累了腾讯以前相对缺乏的中高端用户。

　　在微软，不同项目组有时候会针对客户需求而开发同一类产品，但因为各个项目组面向的客户群重叠度较低，所以同类产品并不一定对公司内部其他项目组构成冲突与竞争关系。“我们也是市场导向，但前提是我们所服务的这个用户群本身有这个需求。”微软一位员工向记者表示。